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Dr. Zeplin
Controlling und Personal

Eingriffsbereich interpersonelle Beziehung:

Verfasser: Dr. Jürgen Zeplin, Berlin

 

Die betriebliche Kommunikation ist gestört. Die Beteiligten einer Prozeßkette reden nicht miteinander, stimmen sich nicht ab, lassen Störungen im Prozeßablauf zum Eklat werden, ergehen sich in Vorurteilen über die da von dem und dem Bereich, machen Klärungssitzungen zur Kampfarena für die eigene Position und die unmögliche Position der anderen, verschicken Aktennotizen oder Emails mit absicherndem Inhalt, Fehler treten auf, Terminverzögerungen sind zu beklagen …! Das unvermeidliche Ergebnis tritt ein: Die Zusammenarbeit funktioniert nicht!

Die Organisation "arbeitet unter ihren Möglichkeiten", was die Kosten natürlich nach oben treibt. Unterstellt es liegt keine "systemische Unterorganisation" vor, sind die Ursachen oft persönliche Ressentiments, Vorurteile, Gruppenegoismus, gemeinsame Erfolglosigkeit, manchmal aber auch eine sich breit übertragende bloße Streitlust einzelner oder auch wirkungsvoll inszenierter "Stellvertreterkriege" höherer Instanzen, über dessen Ursprung sich die Akteure in der Kampfarena gar nicht mehr im klaren sind. Transaktionsanalyse schafft hier eine überraschende Transparenz, deckt unterbewußte Zusammenhänge auf, so daß einzelne Akteure nicht mehr in gewohnter Weise agieren können. Wenn sich jemand berufen fühlt, diese Energie- und Zeitverschwendung zu beseitigen, kann Transaktionsanalyse wertvolle Hilfe liefern.

Was ist, wenn jemand sagt: Das Betriebsklima ist schlecht? Mitarbeiter erleben den Zustand Betriebsklima als persönliches Empfinden. Sie haben eine schlechte Meinung über die anderen, sie machen Dienst nach Vorschrift, sie sind vielleicht nicht mehr für ihre Aufgabe motiviert, gemeinhin mit ihrem Job und der Aufgabe unzufrieden. Der "Laden" und seine unfähige Führung wird oft in den Köpfen der Betroffenen verantwortlich gemacht. Die Vorgesetzten können die Werte von einem ordnungsgemäßen Ablauf der betrieblichen Prozesse und dem Wert des Unternehmens nicht den Mitarbeitern vermitteln, das Unternehmen und seine Führung wird als die Ursache des Übels gesehen! Zwangsläufig drückt das die "Kampfmoral" und das Ergebnis: Die schlechte Stimmung drückt aber auch die Leistung! Durch Transaktionsanalyse läßt sich die Situation transparent machen. Die Ursachen lassen sich ergründen und verdeutlichen sowie transaktionsanalytische Maßnahmen zu ihrer Bewältigung einleiten.

Was ist, wenn die betriebliche Kooperation nicht klappt? Ganze Abteilungen und Organisationsbereiche schotten sich ab (Ressortegoismus), denken nicht mehr an das verbindende Ganze und die Prozesse, die Leistungserstellung zum Wohle des Unternehmens gegenüber dem Kunden (Geschäftsprozeß), der Gedanke an den Kunden, der "regelmäßig unser Gehalt überweist" tritt in den Hintergrund, die leidenschaftlich geführten Kämpfe gegeneinander treten in den Vordergrund. Die Zielrichtung der organisatorischen Bereiche ist nach innen, auf sich selbst gerichtet, gewinnen an eigener Schwerkraft und das übergreifende gemeinsame Ziel wird aus den Augen verloren. Anzeichen für einen sicheren Übernahmekandidaten.

Daraus folgt das unausweichliche Fazit: Die gesamte Organisation zerfällt in seine Einzelorganisationen, die verbindende Verstärkungsklammer entfällt, Proesse und der Zwang zur reibungslosen Zusammenarbeit werden zum Fremdwort, die Energien werden gegeneinander gerichtet und nicht positiv in Richtung Kunden gebündelt! Damit hat die Organisation ihre "Schlagkraft" eingebüßt!

Die Mitarbeiter betreiben "Dienst nach Vorschrift!" Fehlende positive Motivation führt zum diesem Syndrom  Die Ursachen liegen im Unbewußten, die Reaktionen der Verantwortlichen sind "Enttäuschung", "Ärger" und "Hilflosigkeit". Die Mittel für Führungskräfte diese "Verhaltensstarre" aufzulösen sind beschränkt. Das Fazit: Das Ergebnis ist schlecht! Die Verantwortung für diesen Zustand fällt zwangsläufig den Führungskräften zu, obwohl sie im Rahmen ihrer Einwirkungsmöglichkeiten nur zuschauen können.

Unternehmen bei denen das Produkt erst nach Auftragserteilung beim und mit dem Kunden erstellt wird, fallen in wie in der Baubranche und Consulting tradionell üblich in "eine Konfrontationshaltung". Die Projekte werden zur Arena für Spiele, wie "Gerichtssaal" oder "Sieh was Du angerichtet hast?" Der Nachteil für den Produzenten der Dienstleistung besteht jedoch darin, daß er immer mehr Ressourceneinsatz hat als er geplant hat und aus "seiner Leistung" aus der Sicht des Kunden generiert sich zukünftig kein Folgeauftrag und die Referenz bleibt aus.

Es gilt die Formel im Unternehmen: Neue Ideen sind nicht durchsetzbar! Die Möglichkeit etwas Weiterführendes zu äußern, an Bestehendem konstruktive Kritik zu äußern und eine bessere Lösung zu verlangen, wird nicht positiv aufgenommen, sondern auf dem Konto des "ewig Meckerers" gebucht. Eine konservative, bewahrende Grundhaltung verhindert Veränderungen, Kreativität und Innovation werden verhindert und dies schreckt natürlich damit auch insbesondere junge Mitarbeiter in ihrem grundsätzlichen Streben nach Erneuerung ab. Das unvermeidlich zu erwartende Ergebnis: Die Organisation hat ihre Entwicklungsfähigkeit verloren!

Schwieriger zu erkennen ist der Zustand, daß Konflikte offen oder versteckt ausgetragen werden, die natürlich viel Energie und Zeit schlucken. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter sich den Methoden der "streitlustigen Diplomatie" zu bedienen ist groß. In der TA werden viele der "diplomatischen Manöver" als Maschen und Spiele entlarvt. Die Konfliktursachen sind für den Ungeübten nicht erkennbar, in der TA werden sie als manipulative  "Spiele" bezeichnet. In unserer Umgangsprache würden wir sie vielleicht als "Spielchen" bezeichnen, deutlich gemacht am Beispiel wenn eine Frau oder ein Mann mit einem Mann oder einer Frau "spielt", also "nicht wirklich ehrlich ist", sie oder ihn hinhält. Das verdeckte Austragen von Konflikten – das bedeutet da "schwelt halt ein unbewußter Konflikt" – ist gelernt, und läuft unterbewußt ab, hat aber eine große Tragweite und stellt auch eine nachhaltige wirtschaftliche, motivationelle und insbesondere zeitliche Einbuße dar.

Der wirtschaftliche Vergleich: "Organisation konfliktfrei" versus "Organisation konfliktbeladen" läßt sich leider so einfach nicht anstellen. Das Erkennen von Spielen ist geradezu die "Paradedisziplin" des schon geübten TA-Kundigen, das Aussteigen aus Spielen ein weiterer Schritt, der ihn stark macht und für das Unternehmen sehr wertvoll. Wenn es gelingt Spiele auf der Führungsebene zu verhindern oder zumindest einzuschränken, ist für das Unternehmen viel erreicht, man konzentriert sich mehr  wieder auf die Arbeit. Es gibt aber auch Unternehmen, die an ihren (Macht)-Spielen auf der obersten Führungsebene zerbrechen, die die Mitarbeiter nicht zu vertreten sondern dann nur zu ertragen haben.

Lange Arbeitssitzungen sehen wie Arbeit aus, führen aber zu nichts Greifbarem! Oft stecken hier Maschen und Spiele dahinter. Sie sind eine Form von Zeitverstrukturierung im Konzept der Transaktionsanalyse. Fehlende Ergebnisse, größere emotionelle Aufwallungen, Blockaden und Bindung von Energie im dauernden Ärger sind Begleitmerkmale. Erscheinungsformen wie "Konferitis" und dauernde Meetings und volle Terminkalender mit vielen Teilnehmern sind gefährliche Anzeichen für die Spielneigung im Unternehmen, symbolisieren sie doch den Anfang von enormer Zeit- und Geldverschwendung im Strukturkostenbereich. Die Summe der Zeitverwendungen in Sitzungen ist entscheidend, nicht die gemeinschaftlich erzielten Ergebnisse, die lassen sich gar nicht mehr messen. Die Folge kann sein, der Grad der "Spielintensität" entscheidet zwangsläufig über die Effektivität der Organisation! Die Transaktionsanalyse hilft hier beim Erkennen, ob Spiele gespielt wurden, leider aber erst im nachhinein. Spiele sind ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur, von allen beklagt, aber niemand weiß ein Mittel dagegen. Aber dennoch, über gezieltes TA-Training lassen sich Spiele erkennen und Spielausstiege realisieren.

Stellvertreterkriege werden geführt, gewonnen und verloren! Das systematische "Aufeinanderhetzen" der nachgeordneten Führungsebenen zum Zwecke der eigenen Machterhaltung, ist ein alter Hut. Das Spiel in der Transaktionsanalyse heißt "Macht den Sieger unter Euch aus!" Der Aufwand an Zeit, der mit Stellvertreterkriegen verschwendet wird,  ist hoch und lenkt von der Erbringung der eigentlichen betrieblichen Leistung und dem gesetzen Ziel ab. Mit dem Ergebnis: Der Betrieb leistet in der Summe damit weniger. Das aber bedeutet: Stellvertreterkriege kennen keine "Sieger" oder "Verlierer", sind aber auf jeden unwirtschaftliche Zeit- und Energieverschwendung.

Was heißt das konkret? Die Kämpfe immer Recht zu haben beschäftigt Instanzen, Sitzungsgruppen, die sich mit Lösungsalternativen befassen. Das Ziel der Organisation wird von den Kontrahenten verbal beschworen, aber real nicht betrieben. Das ist nun einmal ein Grundverständnis menschlichen Miteinanders. Wenn jemand auftritt und radikal Ergebnisse einfordert, ist der Spuk verflogen oder er wird durch Spiele lahmgelegt.

Mitarbeiter betreiben "Absentismus", zu deutsch "Blaumachen"! Sichtbar wird das durch eine hohe Krankenquote. Der eigentliche Tatbestand des "Blaumachens" ist objektiv gar nicht, allenfalls intuitiv bestimmbar. Nachweisbar ist er jedoch nicht, mit wenigen Ausnahmen natürlich, wenn zum Beispiel Detekteien eingesetzt werden. Verletzt wird das Prinzip von "Treu und Glauben". Die anderen Mitarbeiter werden Opfer der Absentismustreibenden, müssen sie doch deren Arbeit miterledigen und können sich nicht wehren. Vom Management werden allerseits Handlungen, meist Sanktionen erwartet, die diese aber wegen fehlender rechtlicher Handhabe nicht durchführen können. Es droht die Gefahr einen hohen Wert der Unternehmenskultur zu beschädigen: "Leistung lohnt hier nicht mehr!"

 


Übrigens: Wir veranstalten Seminare zum Erlernen der TA-Konzepte und praktischer Anwendung.

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