Führen heißt: Ergebnisse mit Hilfe anderer zu erzielen
Die vier Führungsfunktionen
Schauen wir uns zuerst die Führungsfunktion an. Sie setzt sich aus vier Teilfunktionen zusammen, nämlich dem
- Planen
- Organisieren
- Menschen führen und
- Kontrollieren
Sehen wir uns nun diese Funktionen im einzelnen etwas genauer an. Wenn wir planen, fragen wir uns, was wollen oder sollen wir erreichen, was sind unsere Ziele? Dies können wir durch quantitative, meßbare und damit auch eindeutig nachkontrollierbare Werte tun, und eindeutig erkennen, ob das geplante Ziel erreicht wurde oder nicht. Beispiele hierfür wären ein Betriebsergebnis, eine Produktionsmenge etc. Es können aber auch qualitative Zielgrößen sein, die nicht so eindeutig meßbar sind, für die die Prozedur der Meßbarkeit festgelegt werden muß. Beispiele wären das Verbessern eines Firmenimages, Verbessern des Betriebsklimas oder der Motivation.
Beim Organisieren wählen wir die Mitarbeiter aus, die die gesetzten Ziele erreichen sollen und damit die geplante Arbeit verrichten werden. Durch die Auswahl der richtigen Mitarbeiter treffen wir schon eine Vorentscheidung im Hinblick auf das angestrebte Ziel. Mit anderen Worten: Durch die Auswahl der falschen, vielleicht ungeeigneten oder überforderten Mitarbeiter, natürlich wenn wir überhaupt eine Wahl haben, können wir den Mißerfolg schon vorprogrammieren. Ein Tatbestand, der beim sogenannten Gruppen-Design von Projektgruppen zum entscheidenden Faktor für Erfolg und Mißerfolg wird. Menschenkenntnis als Fähigkeit einzuschätzen: Wie wird der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin diese Aufgabe bewältigen, sich einbringen oder sie blocken? Passen die Mitarbeiter zusammen oder steht etwas zwischen ihnen? Beschäftigen sich die Mitarbeiter in erster Linie mit der Aufgabe oder mit sich selbst?
Letztendlich müßte der Führungsfunktion Organisieren die wichtige Funktion Mitarbeiterauswahl hinzugefügt werden. Hier finden wir einen wichtigen Ansatzpunkt für die Transaktionsanalyse, nämlich für mehr Menschenkenntnisse zu sorgen.
Nun ist zu klären, welche Voraussetzungen sind gegeben, haben wir genug Arbeitsmittel, brauchen wir organisatorische Hilfsmittel? Diese Fragestellungen gehören zur sogenannten Sachorganisation. Sie ist unabhängig von Verhaltensfragen der später tätigen Akteure anzustellen und sollte auch immer geistig getrennt werden. Gleichfalls zur Sachorganisation gehört das Festlegen des Prozesses, das heißt, in welcher Reihenfolge, mit welchen Verzweigungen, Verknüpfungen, Meilensteinen oder Zwischenergebnissen soll der Prozeß ablaufen? Bei späteren Abweichungen vom Ziel sind oft sachorganisatorische Mängel an dieser Stelle eine Ursache, wenn nämlich der Prozeß hinreichend vordurchdacht, geplant und gestaltet wurde. Die letzte Fragestellung des Organisierens lautet: Welche Entscheidungen sind durch wen zu fällen? Ist dies nicht geplant und festgelegt, stocken Prozesse an dieser Stelle und die Zielerreichung rückt in weite Ferne.
Die Funktion Führen im engeren Sinne beschreibt, wie die Maßnahmen in die Wege geleitet werden und den Mitarbeitern die Aufträge erteilt werden. Hier gilt in den Organisationen das Prinzip der Einheitlichkeit der Auftragserteilung. Es besagt, ein Mitarbeiter sollte möglichst nur von einem Vorgesetzten Anweisungen erhalten. Die Einschränkung "möglichst" deutet darauf hin, bei bestimmten Organisationsformen – beispielsweise der Matrixorganisation – davon abgewichen werden kann. Die reine Darstellung dieses Prinzips findet sich in der einfachen Linienorganisation.
Das Führen im engeren Sinne ist natürlich der am stärksten von mensch-zu-menschbezogene Prozeß, der zu Problemen führen kann, wenn die berühmte Chemie nicht stimmt. Im Training machen wir immer eine Übung, bei der die Teilnehmer einen Manager mit einem individuell ausgeprägten Egogramm beurteilen sollen, welches Verhalten bei den vier Führungsfunktionen zu erwarten ist.
Die Art und Weise, wie der unverzichtbare Kontrollprozeß durchgeführt wird, bestimmt darüber, welches Kontrollklima im Unternehmen oder der jeweiligen Organisation herrscht.
- Ob die Führungskraft die Motive erkennt und durch die Aufgabenstellung trifft.
- Vom Verhalten des Mitarbeiters, welches Rückschlüsse auf seine Motive ermöglicht.
- Vom Verhalten und der Einbindung von Mitarbeitern in Gruppen und deren Gruppendisziplin.
- Dem eigenen Verhalten, dem eigenen Persönlichkeitsprofil und der Fähigkeit, auf Motive/Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen zu können.
Kurz ausgedrückt: "Wer motivieren will, muß die Motive anderer erkennen!"
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