Spiel: Warum nicht..., ja aber! WANJA

Verfasser: Dr. Jürgen Zeplin, Berlin

Wir haben nun ein Spiel kennengelernt, das von drei und mehr als drei Personen gespielt werden kann. Aber es gibt auch Spiele, die nur von zwei Personen gespielt werden. Nichts ist wiederum so praktisch, wie ein gutes Beispiel:
   
Ich bin Controller in einem mittelständischen Unternehmen. Mein Vorgesetzter ist der kaufmännische Leiter. In diesem Jahr haben wir uns im Verkauf sehr ehrgeizige Ziele gesetzt. Mein Vorgesetzter hat mir zu Anfang des Planjahres ans Herz gelegt, im Hinblick auf unsere ehrgeizigen Verkaufsziele meiner Aufgabe als Controller mit allem Nachdruck nachzukommen.

Nach 3 Monaten bleiben die Ist-Verkäufe hinter dem Plan zurück. Deshalb möchte ich meiner Aufgabe gemäß, mit dem Verkaufsleiter über Ursachen und mögliche Abhilfe sprechen. Ich kündige dem Verkaufsleiter meinen Hausbesuch an und vereinbare einen Termin.
   
Gerade in dem Augenblick, da ich im Büro des Verkaufsleiters eintreffe, sitzt er noch mit einigen Mitarbeitern zusammen. Es hat für mich den Anschein, als ob hier intensiv über die schwierige Lage beraten wird. Der Beginn unseres Gespräches verzögert sich um eine Stunde, weil der Verkaufsleiter erst noch seine Sitzung mit seinen engsten Mitarbeitern beenden muß. Dies teilte mir seine Sekretärin kurz vorher in seinem Auftrage mit und danach müsse er noch einige unaufschiebbare Telefonate führen, die inzwischen angefallen waren.
   
Ich vertreibe mir die Zeit, indem ich mit seiner Sekretärin ein sehr interessantes Gespräch über ihren Urlaub auf Lanzarote führe.
   
Das Gespräch beginnt dann aber doch bald:

Der objektive Beobachter sieht hier aus seiner Vogelperspektive die Rollen und den Rollenwechsel (Switch) der Akteure. Aber für jemand, der in einem Spiel befangen ist, ist die Vogelperspektive nicht zielführend. Gibt es denn ein Instrument, mit dem man erkennen kann in einem Spiel befangen zu sein? Leider nein, einen "Spiel-Geigerzähler" gibt es leider nicht, allenfalls kann die emotionelle Übererregung ein Indiz sein. Aber es gibt ein Analysehilfsmittel, anzuwenden unmittelbar nachdem ein Spiel gelaufen ist. Das ist der Spielplan von John James mit seinen sechs Fragen:

Frage 1: Was passiert mir mit wem immer und immer wieder?

Frage 2: Wie fängt es meistens an?

Frage 3: Was geschieht dann?

Frage 4: Und dann?...und dann?... und dann?

Frage 5: Wie endet es meistens? Wie gehen wir auseinander?

Frage 6: Wie fühle ich mich am Ende?

Unser Controller wollte sich nun vergewissern, ob er in ein Spiel verwickelt worden ist und hat deshalb den Spielplan ausgefüllt. Vorher hat er die Vorabregel geprüft, ob vielleicht ein Spiel abgelaufen sein könnte. Hierzu hat er sich die Fragen 1 und 6 gestellt, die einen fast sicheren Hinweis auf ein Spiel liefern können.
   
• Er prüfte die Frage 1: "Was passiert mir mit wem immer und immer wieder?" und kam zu dem Ergebnis, daß sich die negativen Erlebnisse mit dem Verkaufsleiter immer irgendwie ähnlich gestalteten und/oder wiederholten.
   
• Nun prüfte er die Frage 6: "Wie fühle ich mich am Ende?" und beantwortete sie: Ich bin enttäuscht, aufgebracht und ärgerlich!

Ist die permanente Wiederholbarkeit gemäß der Frage 1 gegeben und das Gefühl aufgrund der Frage 6 negativ, z. B. Verwirrung, Ärger, Frust o. ä., ist ein gerade abgelaufenes Spiel sehr wahrscheinlich. Dann ist es sinnvoll auch die anderen Fragen zu beantworten.

Warum ist das negative Gefühl am Ende eines Spieles das Bestimmungsmerkmal für ein Spiel? Ein Wesensmerkmal von Spielen ist ja der Wechsel vom "Smiley" zum "Frusty," der aufgrund eines Switch oder Rollenwechsel im Laufe eines Spiels entsteht. Weil jeder in einem Spiel Beteiligte Erwartungen an den anderen Spieler hat, werden diese durch den Rollenwechsel nicht erfüllt. Das erzeugt dann Erstaunen, Befremden, Enttäuschung oder Verärgerung. Bei dem, der den Rollenwechsel vollzieht, ist das nicht so. Oft ist ihm der Rollenwechsel gar nicht bewußt.

Hier nun der ausgefüllte Spielplan des Controllers. Der des Verkaufsleiters folgt zum Vergleich danach.

Der ausgefüllte Spielplan des Controllers:
   
Frage 1:. Was passiert mir mit wem immer und immer wieder?

Ich sehe da im Verkauf Unheil aufziehen. Mein Chef hat mich gegenüber dem Verkauf auf eine "Harte Linie" eingeschworen. Ich möchte aber auch selbst nicht, daß wir hinter den Erwartungen zurückbleiben. Deshalb gehe ich zum Verkaufsleiter zum Hausbesuch für die übliche Ergebnisbesprechung. Vorher mache ich mir Gedanken darüber, wie ich dem Verkauf in dieser Lage helfen könnte. Ich bespreche diese Maßnahmen aber erst mit meinen Kollegen, präsentiere Ihnen mein Konzept und zuletzt auch meinem Chef. Er ermuntert mich, meine Ideen und Vorschläge auf jeden Fall einzubringen.

Doch immer wenn ich dann zu unserem Verkaufsleiter komme, geht überhaupt nichts mehr. Ich rücke immer unverrichteter Dinge wieder ab! Ich weiß nicht, was ich anstellen soll, um bei dem auch nur einen Stich zu bekommen?

Frage 2:. Wie fängt es meistens an?

Den Termin bei ihm bekomme ich zwar, aber wenn ich zu dem Termin erscheine, ist immer etwas anderes los. Entweder sitzt er noch in einer Besprechung mit seinen engsten Mitarbeitern oder muß noch dringende Telefonate führen. Das wird mir von seiner Sekretärin so nebenbei mitgeteilt. Ohne Störung komme ich nicht zu einem Gespräch mit ihm.

Frage 3:. Was geschieht dann?

Ich erlebe einen "leidenden" Verkaufsleiter. Wenn ich mich frage, was habe ich in diesem Zusammenhang eigentlich gemacht, habe ich dieses "Leidwesen" bei dem Vertriebsleiter persönlich erzeugt? Ja, offenbar, weil ich die Zahlen auf Papier gebracht habe. Ein bißchen leid tut er mir schon. Wenn ich ihm meine kritischen Anmerkungen mache, stimmt er mir im wesentlichen zu. Er sieht die Lage auch so ernst wie ich.

Frage 4:. Und dann?... und dann?... und dann?

Alle meine Vorschläge werden von ihm zwar vordergründig wohlwollend aufgenommen, er weiß aber immer, warum etwas, von dem was ich sage, nicht geht. So geht das immer weiter. Inzwischen werde ich ärgerlich, weil er keine Einsicht zeigt. Es muß doch etwas geschehen, nur das einzusehen, ist er nicht bereit.

Frage 5:. Wie endet es meistens? Wie gehen wir auseinander?

Wenn ich meine Vorstellungen mit Nachdruck vertrete, schießt er mich plötzlich an, warum ich die Geschäftsleitung noch nicht informiert hätte. Als wenn ich nichts anderes zu tun hätte. Schließlich geht es doch nicht darum, den Verkauf bei der Geschäftsleitung anzuschwärzen, sondern eine Lösung zu suchen. Aber dazu ist der ja nicht bereit! Für ihn ist es wichtiger, sich mit mir über Informationspflichten zu unterhalten. Um allem noch die Krone aufzusetzen, stellt er meine Funktion und die Berichte in Frage, als wenn ich nichts anderes täte, als Papier vollzuschmieren. Ich packe meine Sachen und ziehe leise fluchend davon.

Frage 6:. Wie fühle ich mich am Ende?

Mit so einem Mann kann ich einfach nicht zusammenarbeiten. Wenn ich aus diesem Gespräch komme, fühle ich mich ganz klein, zugleich glimmt in meinem Bauch eine Wut hoch! Wenn ich mit meinem Chef darüber spreche, sagt er mir, ich solle mir das alles nicht so zu Herzen nehmen. Die Praxis ist halt härter als ich es bisher gewohnt bin. Meine Kollegen sehen das Problem wie ich. Sie meinen, im Verkauf müßte schnell etwas geschehen. Hier zählt jeder Tag. Was soll ich denn nun tun?

Der Spielplan liefert keine Anhaltspunkte was unser Controller tun soll. Sicher für ihn ist aber jetzt nur, daß er offensichtlich in einem Spiel befangen war, denn es gab nach dem Gespräch kein greifbares Ergebnis. In diesem Gespräch hatte unser Controller so nebenbei erfahren, daß der Verkaufsleiter ein Bündel Maßnahmen mit seinem Vertriebsteam beschlossen hat, von dem er gar nichts weiß, geschweige denn in seinem Forecast berücksichtigen kann.

Zum Vergleich der ausgefüllte Spielplan des Verkaufsleiters


Frage 1:. Was passiert mir mit wem immer und immer wieder?

Wir haben eine schwierige Situation am Markt zu bestehen. Unsere Verkaufsziele sind hoch und der Wettbewerb drückt. Meine Leute fühlen sich schon im Abseits, aber ich weiß, daß sie hart kämpfen. Bisher hatte ich mit unserem alten Controller nie Probleme, aber nun ist seit einem Jahr ein neuer da. So ein Typ, der alles besser weiß und auf der Uni gelernt hat. Der überzieht uns mit theoretischem Lehrbuchweisheiten, gut verpackt in schicken Powerpoint-Präsentationen.

Der präsentiert nun ständig sein Halbwissen vom Vertrieb und macht mir Vorschläge, als wenn ich und mein Team das nicht auch alles allein wüßten. Nach kurzer Zeit gerate ich dann in Wut und "putze" ihn einfach ab.

Frage 2:. Wie fängt es meistens an?

Der läßt sich zu den unmöglichsten Zeiten einen Termin geben. Meist habe ich den Schreibtisch voll und gar keine Zeit. Neulich wollte er mit mir das Quartalsergebnis besprechen. Dann sitzt er wie ein Hund in meinem Vorzimmer und schäkert mit meiner Sekretärin.

Dann macht er sich "Sorgen." Wenn ich das schon höre, sehe ich rot. Schließlich bin ich Verkaufsleiter und im Plan zurück. Welche Sorgen nimmt der mir schon ab?

Frage 3:. Was geschieht dann?

Dann fragt der mich lauter Trivialitäten, ob wir die Gebietsaufteilung nicht ändern wollen und ähnlichen Unsinn. Vielleicht hat er dazu vorher in einem Lehrbuch nachgeguckt.

Frage 4:. Und dann?... und dann?... und dann?

Ich antworte ihm auf seine Fragen in aller Ruhe. Aber ich gebe zu, ich muß mich sehr zusammenreißen!

Frage 5:. Wie endet es meistens? Wie gehen wir auseinander?

Wenn ihm die Munition seiner banalen Vorschläge ausgeht, "droht" er mir mit der Geschäftsleitung. Als wenn mich das nicht schon genug belastet! Da schiebt der sich noch in eine so arrogante Rolle. Dann raste ich aus. Ich sage ihm ein paar passende Worte und er schiebt mit einem verdutzten Gesicht davon.

Frage 6:. Wie fühle ich mich am Ende?

Ein bißchen befreit fühle ich mich schon. Wichtig ist mir, in dieser schwierigen Situation, diesen lästigen Quälgeist losgeworden zu sein. Aber einer Lösung meines Problems bin ich nicht nähergekommen. Das belastet mich nach wie vor.

Wenn wir den Spielplan des Verkaufsleiters so lesen und den des Controllers gegenüberstellen, können wir nicht umhin, ein gewisses Verständnis für den Verkaufsleiter zu empfinden. Weil aber beide in einem Spiel befangen sind, ist eine Lösung nicht in Sicht. Die Zusammen-"Arbeit" der beiden ist keine "Arbeit" sondern leider ein "Spiel," denn es gibt kein greifbares Ergebnis.


Vorurteile erschweren die Beziehung und münden zwangsläufig in einem Spiel!

Um die Ursachen für das Spiel transparent zu machen, müssen wir die versteckten Meinungen und Vorurteile der Beteiligten aufdecken. Dies kann mit den drei Zusatzfragen des Spielplans von John James geschehen. Im einzelnen sind dies

• Was, glaube ich, fühlt der andere? (Steht für mein Einfühlungsvermögen)
• Wie kann ich den Satz ergänzen: "Das beweist einmal mehr oder wieder einmal…" (Steht für mein (Vor)-Urteil über ihn.)
• Wie glaube ich, kann der/die andere dann den Satz ergänzen: "Das beweist einmal mehr oder wieder einmal…" (Steht für sein vermutliches (Vor)-Urteil über mich!)
  

Nehmen wir nun die Antworten des Verkaufsleiters zuerst:

Frage 7:  Was, glaube ich, fühlt der andere? (Mein Einfühlungsvermögen.)

Ich habe das Gefühl, der ist wirklich vollkommen frustriert. Aber dafür kann ich nicht, was bringt der mir schon. Aber ich bin sicher, der erholt sich schon wieder.

Frage 8:. Wie kann ich den Satz ergänzen: (Welche Meinung habe ich von dem anderen wirklich? Mein (Vor)-Urteil über ihn/sie.)

Das beweist einmal mehr oder wieder einmal...Typen, die alles wissen, alles können oder auf der Uni gelernt haben, taugen eben nicht für wirklich praktische Fragen. Vertrieb machen ist nicht ein Seminar bei Professor Niedlich und Vertriebs-Controlling heißt nicht, "Klugscheißer spielen" und mit Powerpoint-Präsentationen einen guten Eindruck schinden.

Frage 9:. Wie glaube ich, kann der/die andere dann den Satz ergänzen: (Welche Meinung hat der andere vermutlich wohl von mir? (Sein (Vor)-Urteil über mich.)

Das beweist einmal mehr oder wieder einmal...Dieser Verkaufsleiter ist nicht dazu zu bewegen, etwas mehr moderne, zeitgemäße wissenschaftliche Struktur und Systematik in den Verkauf zu bringen.

Fazit:

Der Verkaufsleiter hält den Controller für einen inkompetenten Theoretiker, der scheinbare wissenschaftliche Erkenntnisse in Powerpoint-Präsentationen öffentlich wirksam gut verpackt, das Schwergewicht der Inhalte aber sehr seicht ist, und er ihn aber für einen alten Mann von gestern einstuft, der sich allen modernen wissenschaftlichen Erkenntnissen aus mangelnder Bildung verschließt.

Nehmen wir nun die Antworten des Controllers zum Abgleich:

Frage 7:. Was, glaube ich, fühlt der andere? (Mein Einfühlungsvermögen.)

Ich habe das Gefühl, seine Betroffenheit war nur gespielt. Heimlich lacht der sich doch ins Fäustchen, daß er mich so elegant losgeworden ist. Das war ja auch nicht das erste Mal, das hat der ja schon mit mir mehrmals getan.

Frage 8:. Wie kann ich den Satz ergänzen: (Welche Meinung habe ich von dem anderen wirklich? Mein (Vor)-Urteil über ihn.)

Das beweist einmal mehr oder wieder einmal…Verkäufer sind eben keine Kaufleute. Die sind nur an ihren Provisionen interessiert und damit basta! Wenn man als Controller da nicht höllisch aufpaßt, verspielen die Haus und Hof.

Frage 9:. Wie glaube ich, kann der/die andere dann den Satz ergänzen: (Welche Meinung hat der andere vermutlich wohl von mir? Sein (Vor)-Urteil über mich.)

Das beweist einmal mehr oder wieder einmal...Controller stecken ihre Nase überall hin, von dem sie nichts verstehen. Wir als Verkäufer stehen an vorderster Front und haben es gegenüber dem Wettbewerber schon schwer genug. Da kommt nun noch dieser Controller und beglückt mich mit seinen guten Ratschlägen.

Fazit:

Der Controller hält den Verkaufsleiter für einen gierigen provisionsorientierten Menschen, dem das Wohl des Unternehmens nicht so wichtig ist. Weiterhin ist er wohl in seinen Augen ein Praktiker, der zu etwas anspruchsvolleren, theoretischen Betrachtungen offenbar nicht fähig ist.

Gemeinsames Fazit:

Besser können die versteckten Meinungen nicht auseinandergehen. Die Beteiligten werden mit ihren Vorurteilen bewaffnet noch viele Spiele abwickeln. Hier stehen sich unversöhnlich, versteckte Vorurteile gegenüber, denn auf der psychologischen Ebene liegen die beiden wirklich heillos "überkreuz!" Schlagwortartig ließen sich die beiden versteckten Botschaften so darstellen:

Verkaufsleiter: "Du bist ein mit scheinbar modernen Argumenten bewaffneter Schaumschläger!"

Controller: "Du bist ein nur materiell durch Provisionen gelenkter Praktiker, der noch nicht einmal so intelligent ist, zu begreifen, daß meine Arbeit Deinem Geldbeutel nützt."

Das WANJA-Spiel ist auf seinen Kern reduziert ein zäher Wettkampf "Ich bin klüger als Du!" aufgrund von Selbsteinschätzungen, bei dem einer dann "foult," indem er den Rollenwechsel vollzieht.

Proben wir den Ausstieg

Für den Ausstieg aus Spielen gibt es zwar eine Generalformel: Wechseln ins Erwachsen-Ich und Einschalten der Vernunft. Das ist aber leichter gesagt, als getan, wenn jemand in einem Spiel befangen ist. Deshalb sind alle folgenden Maßnahmen auch nur als Vorschläge zu verstehen.

1. Machen Sie sich klar, daß Sie an einem Spiel befangen waren. Dies gelingt gewöhnlich erst im Nachhinein. Aber wenn Sie merken, daß Sie mit einer bestimmten Person immer wiederdie gleiche destruktive Beziehung haben, füllen Sie den Spielplan aus wie unser Controller.

2. Das Spiel in unserem Beispiel startet schon sehr früh. Wenn jemand Sie ständig warten läßt und die Masche "Ich bin so überlastet" zur Schau stellt, prüfen Sie Ihr Gefühl. Ärgert Sie das, gehen Sie einfach an Ihren Arbeitsplatz zurück und vereinbaren mit der Sekretärin einen neuen Termin. Ist die Unpünktlichkeit nur von kurzer Dauer, zeigen Sie ihm Ihr Gefühl, beispielsweise indem Sie sagen:

"Herr Verkaufsleiter, ich möchte Ihnen etwas sagen. Ich ärgere mich darüber, daß wir nicht pünktlich zum vereinbarten Termin beginnen können."
   
Seine Antwort kann nun nicht sein: "Ich ärgere Sie ja gar nicht!"         
   
Sagen Sie ihm dagegen: "Sie ärgern mich, wenn Sie...!"  räumen Sie ihm Macht über sich ein, denn Sie sagen ihm ja, er kann Sie ärgern, wenn er will. Lassen sie sich auch nicht auf eine längere Debatte über Pünktlichkeit und Ihren Ärger ein, denn er wird versuchen, Sie aus Ihrem Erwachsenen-Ich wieder herauszubekommen und Ihre klare Aussage zu verwässern.
   
3. Wenn der Verkaufsleiter seine „leidende” Miene zur Schau stellt, fragen Sie ihn danach, warum er so aussieht. Ist es wirklich Sorge oder kaschiert er nur seine Angst, die negativen Ergebnisse einmal verantworten zu müssen. Beachten Sie dabei, daß er und nur er für sein Ergebnis verantwortlich bleibt. Daran ändern auch Sie nichts.

4. Bevor Sie nun Ihre Vorschläge unterbreiten, fragen Sie ihn erst, ob er sie hören will. etwa so:

"Herr Verkaufsleiter, die Situation ist nicht erfreulich. Nun hilft aber kein Klagen. Ich habe mir einige Gedanken gemacht, was Sie tun könnten, diese Situation zu meistern. Manchmal ist ja eine Anregung von außen ganz hilfreich. Wollen Sie meine Gedanken hören?"

Wenn er jetzt ausweichend antwortet, ist Vorsicht geboten! Fragen Sie noch einmal:

"Wollen Sie meine Gedanken hören?"

Gibt er nun ein klares Einverständnis, dann könnten Sie anfangen.

Argumentieren Sie aber immer so:

"Ich meine, man könnte...!"

Schwenkt er dann in die Ablehnungsarie ein, steigen Sie aus und fragen ihn erst einmal, was er hierzu gerade mit seinen Mitarbeitern besprochen hat. Hierzu können Sie nun die bekannte "W-Fragetechnik" benutzen, nämlich

Wie?, Was?, Wann? usw.

Sie können dem Gespräch einen ruhigen Verlauf geben, wenn Sie die Technik des
"Kontrollierten Dialoges" einsetzen. Dies geschieht in einer Weise, daß Sie erst den Inhalt seiner Ausführungen kurz wiederholen, bevor Sie Ihre Meinung sagen. Etwa so:

"Habe ich Sie richtig verstanden, wenn Sie sagen, daß...?"

"Ich hingegen bin der Meinung ..."

Sie kriegen die Sache sicherlich dann hin, wenn Sie ihm die Verantwortung für seinen Verkauf lassen und seine Kompetenz nicht in Zweifel ziehen. Denn in der TA gilt: Jeder Ratschlag ist auch ein Schlag, insbesondere, wenn er nicht willkommen ist!

Mit den 3 Zusatzfragen haben wir allerdings herausgearbeitet, daß beide in ihren
(Vor)-Urteilen heillos "überkreuz" liegen. Das läßt darauf schließen, daß beide bei
nächster Gelegenheit wieder ins Spiel einsteigen, weil jeder mit dem anderen noch eine emotionelle Rechnung offen hat. Hier wäre eine offene Beziehungsklärung die wirksamste Lösung. Dies kann z. B. im offenen Gespräch geschehen, wenn beide dies wollen. Die (Vor)-Urteile können dann offen angesprochen werden, etwa in der Form

"Ich habe so eine Ahnung, Sie halten mich für einen blassen Theoretiker, der keine Ahnung vom Vertrieb hat, liege ich da richtig? Usw."       

Wenn der Controller befürchtet, in diesem Gespräch doch den Kürzeren zu ziehen, ist ein probates Mittel ein Brief. Den kann er auch mit seinem Chef besprechen.

 

Übrigens: Wir veranstalten Seminare zum Erlernen der TA-Konzepte und praktischer Anwendung.

Zu den Seminaren

Zu Termine und Anmeldung