Wo und wie kann man sie mit Erfolg einsetzen?
Wo und wie kann man sie mit Erfolg einsetzen?
| Eingriffs- / Interventionsbereiche |
| Der Bereich der intrapersonellen Beziehungen, d. h. was geht in dem Einzelnen vor? |
| Der Bereich der interpersonellen Beziehungen, d. h. was geht zwischen den Menschen untereinander vor sich? |
| Der Bereich der Menschen im Unternehmen oder der Organisation, das Menschbild, die Rolle von Mitarbeiter und Führungskraft. |
| Das Unternehmen als eigenes komplexes Charakterbild, die Unternehmenskultur. |
Eingriffsbereich intrapersonelle Beziehung:
Eine Führungskraft hat Führungsdefizite. Führen will auch gelernt sein oder werden. Eine junge Führungskraft hat zum Beispiel viel Zeit in anspruchsvollen Stabsaufgaben verbracht und soll nun als weitere Entwicklung eine Führungsaufgabe übernehmen. Durch Einsatz eines Transaktionsanalyse-Coachings mit einem fest vereinbarten Veränderungsvertrags wird ein Entwicklungsprozeß initiiert, der über zwei bis drei Jahre gehen kann. Das Ergebnis: Der Transaktionsanalyse-Coach wirkt als "Alter ego".
Eine Führungskraft hat Autoritätsprobleme! Die Mitarbeiter akzeptieren ihren Vorgesetzten nicht, machen was sie wollen, stimmen das mit ihm nicht ab und es kommt zu einer merkwürdigen "Gemengelage" unterschiedlicher Einwirkungsmöglichkeiten mit zum Teil widersprüchlichen Ergebnissen. Das Ergebnis: Die Konzentration auf das Ergebnis ist suboptimal! Durch TA-Training kann die Führungskraft in die Lage versetzt werden, die Ursachen bei sich zu erkennen und für Abhilfe sorgen.
Das Führungsverhalten ist nicht mitgewachsen! Eine Organisation ist stark gewachsen, vielleicht zu schnell und einige Führungskräfte führen ihre Mitarbeiter in der gleichen Art und Weise, wie sie es getan haben, als die Organisation noch sehr klein war. Das mögliche Ergebnis kann sein: Das Führungsverhalten führt nicht mehr zum gewohnten Erfolg! Durch Transaktionsanalyse kann diese Entwicklung deutlich gemacht werden und nach neuen, anderen Formen des Führungsverhaltens gesucht werden.
Die Verkäufer haben Schwellenangst! Das kollektive Selbstwertgefühl der Verkäufer getragen durch das Gewinner-Motto: Wir liefern exzellente, wettbewerbsfähige Produkte und Lösungen für… ist eingebrochen oder war zu schwach entwickelt. Die Verkäufer "akquirieren nach innen", indem sie argumentieren warum sie nicht oder nur schlecht verkaufen können. Das folgerichtige Ergebnis: Die Verkaufsergebnisse sind schlecht! Mittels der Transaktionsanalyse lassen sich die Ursachen für die Entwicklung deutlich machen und Abhilfe trainieren.
Ähnlich verhält es sich, wenn es mit dem Selbstwertgefühl gegenüber dem Kunden "hapert"! Die Verkäufer fühlen sich gegenüber dem Kunden nicht ausreichend gewappnet, sie sind unsicher. Sie können ihr Produkt und seine Wettbewerbsvorteile nicht überzeugend vermitteln, sondern fallen in eine "persönliche Unterlegenheitsposition" im Verkaufsprozeß. Das unausweichliche Fazit: Beim Verkaufsergebnis werden Möglichkeiten verspielt!
Die Controller meiden das wichtige "entscheidende" Gespräch bei gravierenden Abweichungen mit den Ergebnisverantwortlichen, weil sie Konflikte befürchten. Eher verbergen sie sich hinter Analysen und freundlichen, aber wenig zielführenden Empfehlungen. Diese Haltung ist oft mit der Erwartung verbunden, daß der "Nächsthöhere" doch bitte diese unangenehme Aufgabe wahrnimmt. Der aber erwartet meistens gerade dies von seinen Controllern. So entsteht die Mähr "vom Löwen, der mit der Trage zur Jagd getragen werden will!" Mittels TA kann diese Tatsache verdeutlicht werden und die persönlichen Ursachen identifiziert werden. Transaktionsanalyse liefert weiterhin Trainingsansätze mit denen Verhaltensänderungen eingeleitet werden können.
Eingriffsbereich interpersonelle Beziehung:
Die betriebliche Kommunikation ist gestört. Die Beteiligten einer Prozeßkette reden nicht miteinander, stimmen sich nicht ab, lassen Störungen im Prozeßablauf zum Eklat werden, ergehen sich in Vorurteilen über die da von dem und dem Bereich, machen Klärungssitzungen zur Kampfarena für die eigene Position und die unmögliche Position der anderen, verschicken Aktennotizen oder Emails mit absicherndem Inhalt, Fehler treten auf, Terminverzögerungen sind zu beklagen …! Das unvermeidliche Ergebnis tritt ein: Die Zusammenarbeit funktioniert nicht!
Die Organisation arbeitet "jenseits ihrer Möglichkeiten", was die Kosten natürlich nach oben treibt. Unterstellt es liegt keine "systemische Unterorganisation" vor, sind die Ursachen oft persönliche Ressentiments, Vorurteile, Gruppenegoismus, gemeinsame Erfolglosigkeit, manchmal aber auch eine sich breit übertragende bloße Streitlust einzelner oder auch wirkungsvoll inszenierter "Stellvertreterkriege" höherer Instanzen, über dessen Ursprung sich die Akteure in der Kampfarena gar nicht mehr im klaren sind. Transaktionsanalyse schafft hier eine überraschende Transparenz, deckt unterbewußte Zusammenhänge auf, so daß einzelne Akteure nicht mehr in gewohnter Weise agieren können. Wenn sich jemand berufen fühlt, diese Energie- und Zeitverschwendung zu beseitigen, kann Transaktionsanalyse wertvolle Hilfe liefern.
Was ist, wenn jemand sagt: Das Betriebsklima ist schlecht? Mitarbeiter erleben den Zustand Betriebsklima als persönliches Empfinden. Sie haben eine schlechte Meinung über die anderen, sie machen Dienst nach Vorschrift, sie sind vielleicht nicht mehr für ihre Aufgabe motiviert, gemeinhin mit ihrem Job und der Aufgabe unzufrieden. Der "Laden" und seine unfähige Führung wird oft in den Köpfen der Betroffenen verantwortlich gemacht. Die Vorgesetzten können die Werte von einem ordnungsgemäßen Ablauf der betrieblichen Prozesse und dem Wert des Unternehmens nicht den Mitarbeitern vermitteln, das Unternehmen und seine Führung wird als die Ursache des Übels gesehen! Zwangsläufig drückt das die "Kampfmoral" und das Ergebnis: Die schlechte Stimmung drückt aber auch die Leistung! Durch Transaktionsanalyse läßt sich die Situation transparent machen. Die Ursachen lassen sich ergründen und verdeutlichen sowie transaktionsanalytische Maßnahmen zu ihrer Bewältigung einleiten.
Was ist, wenn die betriebliche Kooperation nicht klappt? Ganze Abteilungen und Organisationsbereiche schotten sich ab, denken nicht mehr an das verbindende Ganze, die Leistungserstellung zum Wohle des Unternehmens gegenüber dem Kunden, der Gedanke an den Kunden, der "regelmäßig unser Gehalt überweist" tritt in den Hintergrund, der Kampf gegeneinander tritt in den Vordergrund. Die Zielrichtung der organisatorischen Bereiche ist nach innen, auf sich selbst gerichtet, gewinnt an Schwerkraft und das übergreifende gemeinsame Ziel wird aus den Augen verloren.
Daraus folgt das unausweichliche Fazit: Die gesamte Organisation zerfällt in seine Einzelorganisationen, die verbindende Verstärkungsklammer entfällt, die Energien werden gegeneinander gerichtet und nicht positiv in Richtung Kunden gebündelt! Damit hat die Organisation ihre "Schlagkraft" eingebüßt!
Die Mitarbeiter betreiben "Dienst nach Vorschrift!" Fehlende positive Motivation führt zum diesem Syndrom Die Ursachen liegen im Unbewußten, die Reaktionen der Verantwortlichen sind "Enttäuschung", "Ärger" und "Hilflosigkeit". Die Mittel für Führungskräfte diese "Verhaltensstarre" aufzulösen sind beschränkt. Das Fazit: Das Ergebnis ist schlecht! Die Verantwortung für diesen Zustand fällt zwangsläufig den Führungskräften zu, obwohl sie im Rahmen ihrer Einwirkungsmöglichkeiten nur zuschauen können.
Es gilt die Formel im Unternehmen: Neue Ideen sind nicht durchsetzbar! Die Möglichkeit etwas Weiterführendes zu äußern, an Bestehendem konstruktive Kritik zu äußern und eine bessere Lösung zu verlangen, wird nicht positiv aufgenommen, sondern auf dem Konto des "ewig Meckerers" gebucht. Eine konservative, bewahrende Grundhaltung verhindert Veränderungen und schreckt natürlich damit auch junge Mitarbeiter in ihrem grundsätzlichen Streben nach Erneuerung ab. Das unvermeidlich zu erwartende Ergebnis: Die Organisation hat ihre Entwicklungsfähigkeit verloren!
Schwieriger zu erkennen ist der Zustand, daß Konflikte offen oder versteckt ausgetragen werden, die natürlich viel Energie und Zeit schlucken. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter sich den Methoden der "streitlustigen Diplomatie" zu bedienen ist groß. In der TA werden wir viele der "diplomatischen Manöver" als Maschen und Spiele wiedererkennen. Die Konflikte sind für den Ungeübten nicht erkennbar, in der Transaktionsanalyse werden sie als manipulative "Spiele" bezeichnet. In unserer Umgangsprache würden wir sie vielleicht als "Spielchen" bezeichnen, deutlich gemacht am Beispiel wenn eine Frau oder ein Mann mit einem Mann oder einer Frau "spielt", also "nicht ehrlich ist", sie oder ihn hinhält. Das verdeckte Austragen von Konflikten – das bedeutet da "schwelt halt ein unbewußter Konflikt" – ist gelernt, und läuft unterbewußt ab, hat aber eine große Tragweite und stellt auch eine nachhaltige wirtschaftliche, emotionelle und insbesondere zeitliche Einbuße dar.
Der wirtschaftliche Vergleich: "Organisation konfliktfrei" versus "Organisation konfliktbeladen" läßt sich leider so einfach nicht anstellen. Das Erkennen von Spielen ist geradezu die "Paradedisziplin" des schon geübten TA-Kundigen, das Aussteigen aus Spielen ein weiterer Schritt, der ihn stark macht und für das Unternehmen sehr wertvoll. Wenn es gelingt Spiele auf der Führungsebene zu verhindern oder zumindest einzuschränken, ist für das Unternehmen viel erreicht, man konzentriert sich mehr oder weniger wieder auf die Arbeit. Es gibt aber auch Unternehmen, die an ihren (Macht)-Spielen auf der obersten Führungsebene zerbrechen.
Lange Arbeitssitzungen sehen wie Arbeit aus, führen aber zu nichts Greifbarem! Oft stecken hier Maschen und Spiele dahinter. Sie sind eine Form von Zeitverstrukturierung im Konzept der Transaktionsanalyse. Fehlende Ergebnisse, größere emotionelle Aufwallungen, Blockaden und Bindung von Energie im dauernden Ärger sind Begleitmerkmale. Erscheinungsformen wie "Konferitis" und dauernde Meetings und volle Terminkalender mit vielen Teilnehmern sind gefährliche Anzeichen für die Spielneigung im Unternehmen, symbolisieren sie doch den Anfang von enormer Zeit- und Geldverschwendung im Strukturkostenbereich. Die Summe der Zeitverwendungen in Sitzungen ist entscheidend, nicht die gemeinschaftlich erzielten Ergebnisse. Die Folge kann sein, der Grad der "Spielintensität" entscheidet zwangsläufig über die Effektivität der Organisation! Die Transaktionsanalyse hilft hier nur beim Erkennen, ob Spiele gespielt wurden, leider aber erst im nachhinein. Spiele sind ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur, von allen beklagt, aber niemand weiß ein Mittel dagegen. Aber dennoch, über gezieltes Training lassen sich Spiele erkennen und Spielausstiege üben.
Stellvertreterkriege werden geführt, gewonnen und verloren! Das "Aufeinanderhetzen" der nachgeordneten Führungsebenen zum Zwecke der eigenen Machterhaltung, ist ja ein alter Hut. Das Spiel in der Transaktionsanalyse heißt "Macht den Sieger unter Euch aus!" Der Aufwand an Zeit, der mit Stellvertreterkriegen verschwendet wird, ist hoch und lenkt von der Erbringung der eigentlichen betrieblichen Leistung und dem gesetzen Ziel ab. Mit dem Ergebnis: der Betrieb leistet in der Summe damit weniger. Das aber bedeutet: Stellvertreterkriege kennen keine "Sieger" oder "Verlierer" sind aber unwirtschaftlich.
Was heißt das konkret? Die Kämpfe immer Recht zu haben beschäftigt Instanzen, Sitzungsgruppen, die sich mit Lösungsalternativen befassen. Das Ziel der Organisation wird von den Kontrahenten verbal beschworen, aber real nicht betrieben. Das ist nun einmal ein Grundverständnis menschlichen Miteinanders. Wenn jemand auftritt und Ergebnisse einfordert, ist der Spuk verflogen.
Mitarbeiter betreiben "Absentismus", zu deutsch "Blaumachen"! Sichtbar wird das durch eine hohe Krankenquote. Der eigentliche Tatbestand des "Blaumachens" ist objektiv gar nicht, allenfalls intuitiv bestimmbar. Nachweisbar ist er jedoch nicht, mit wenigen Ausnahmen natürlich, wenn zum Beispiel Detekteien eingesetzt werden. Verletzt wird das Prinzip von "Treu und Glauben". Die anderen Mitarbeiter werden Opfer der Absentismustreibenden, müssen sie doch deren Arbeit mit erledigen und können sich nicht wehren. Vom Management werden Handlungen, meist Sanktionen erwartet, die diese aber wegen fehlender rechtlicher Handhabe nicht durchführen können. Es droht die Gefahr einen hohen Wert der Unternehmenskultur zu beschädigen: "Leistung lohnt hier nicht mehr!"
Eingriffsbereich Menschen im Unternehmen
Wenn eine Reorganisation ansteht empfinden die Mitarbeiter Angst gegenüber dem, was da kommt und lehnen es schon deswegen ab. Ob der einzelne sich in irgendeinem "Kästchen" wiederfindet ist noch offen und verstärkt die Spannung. Stellt doch das sich in einem Kästchen wiederfinden doch zugleich auch eine Bewertung, vielleicht auch eine Abwertung dar. Für Führungskräfte ist eine Reorganisation mit dem möglichen Verlust von "Prestige" und "Führungsspanne" verbunden, die Widerstände bauen sich auf und können das Vorhaben torpedieren, oder zumindest erschweren. Durch Mißachten der psychologischen Ebene bei einer Reorganisation kann das Vorhaben scheitern oder wenigstens kann der Mehraufwand bedrohlich werden! Durch Transaktionsanalyse läßt sich eine zielführende Einführungsstrategie entwickeln, um den Prozeß auf der psychologischen Ebene zu steuern, eben das Controlling der Psycho-Logik.
Eine Standardsoftware, z.B. SAP R/3 wird eingeführt! Viele Mitarbeiter haben eine fast chronisch anmutende Angst, in zukünftigen neuen Prozessen auf einer neuen Bedieneroberfläche eine „dumme Figur“ abzugeben. Die Widerstände gegen eine neue Software kosten viel Zeit und Geld, wenn sie nicht frühzeitig erkannt werden. Zusätzlich zur Planung des Projektes auf der sachlichen Ebene muß eine Planung auf der psychologischen Ebene erfolgen, um auch auf dieser Ebene gezielt steuern zu können. Beide Ebenen sind natürlich nicht gesondert zu betrachten, sondern immer eng miteinander verwoben. Fazit ist: Eine ungeplante und ungesteuerte SAP-Einführung kann zu einem unkalkulierbaren Risiko werden!
Eingriffsbereich Unternehmenskultur
Die Identifikation mit dem Unternehmen ist schlecht! Ein Leitbild gibt es vielleicht auf dem Papier oder gibt es nicht. Die Mitarbeiter akzeptieren das Leitbild oder vermissen es und fühlen sich als Person und Gruppe oder Gesamtheit abgewertet. Die Meinungen über das Unternehmen sind geteilt, aber generell nicht positiv, der Stolzfaktor: "Wir von…" kommt nicht zum Tragen! Das Ergebnis: Das Leitbild übt seine "einigende" Funktion nicht aus!
Durch eine Fusion prallen zwei Unternehmenskulturen aufeinander! Die Werte und Normen der zwei Kulturen weichen voneinander ab und das "Zugehörigkeitsgefühl" ist natürlich auch unterschiedlich mehr oder minder stark ausgeprägt. Die organisatorische Eingliederung muß durch ein gezieltes "Controlling der Psycho-Logik" ergänzt werden, sonst drohen Leistungsverluste, Abwanderungen, gemeinhin ein hoher Zusatzaufwand und insbesondere ein Kompetenzverlust der Stärken des erworbenen Unternehmens. Wichtiges Fazit: Bei Fusionen muß das "Controlling der Psycho-Logik" behutsam aber gezielt erfolgen!
Die Voraussetzung für den Einsatz der Transaktionsanalyse ist das Kennen des theoretischen Konzeptes. Dies kann durch Seminare vermittelt werden. Kennen die Mitarbeiter die Transaktionsanalyse, so sind schon sehr bald kleine Veränderungen beobachtbar.
Wirkungsvoll wird sie erst, wenn durch Selbsterfahrung und Training der Ausstieg aus Maschen und Spielen erfolgt. Dies führt zu einer Veränderung der eigenen Grundeinstellung, zu einem Mehr der eigenen Position.
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